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Mobilité interne et transfert de compétences sont deux éléments difficilement dissociables. En effet, la mobilité interne fait référence à un changement de poste ou à une évolution professionnelle d’un(e) salarié(e) sans changer d’entreprise. Elle peut être horizontale (sans évolution dans la hiérarchie) ou verticale (avec promotion).
Un processus gagnant / gagnant, les salariés évoluant en interne et l’entreprise fidélisant tout en réduisant le risque inhérent au recrutement d’externes, qui présente toutefois un caractère nébuleux au regard des RH. L’entreprise rencontre différentes frictions dans la mise en oeuvre d’un programme de mobilité interne et certaines mobilités internes se soldent par des échecs. Un exemple courant est les managers craignant de libérer leurs salariés au risque de perdre des savoir-faire précieux au sein de leur service. Dans ces conditions, une solution réside dans le bon transfert des compétences d’un(e) salarié(e) quittant son poste à celui ou celle qui lui succédera.
Le transfert des compétences consiste à assurer la transmission des connaissances entre les collaborateurs. Si ce transfert n’est ni optimisé ni assuré, c’est tout d’abord le poste concerné par la mobilité, mais aussi l’ensemble de l’équipe concernée qui risque de perdre en productivité. Ces transferts sont devenus un nouvel enjeu de la mobilité interne.
Alors : comment réussir un changement de fonction en interne sans perdre les connaissances de ses salariés ? L’enjeu de la mobilité interne passe-t-elle par un transfert des compétences systématique ? Finalement, quelles sont les stratégies à adopter ?
Au sein d’un univers concurrentiel, l’individualisme tend à prendre le pas sur le collectif. Le partage des savoirs par les collaborateurs n’est pas automatique. De plus, certains collaborateurs ne mutualisent pas leurs connaissances à bon escient. Parce qu’ils n’en ont pas conscience ou qu’ils manquent d’engagement ou de professionnalisme, le gaspillage des savoirs est une réalité.
En pleine conscience de la problématique, les entreprises axent désormais leur stratégie sur l’intelligence collective. Ainsi ce concept repose sur la capacité à faire travailler ensemble des salariés aux profils variés. Nouveau mode de management, il permet d’instaurer un climat collectif favorable promouvant la diversité de groupe.
Afin de mutualiser les savoirs, les managers sont sommés d’accorder davantage de confiance envers leurs salariés. Le processus de mobilité interne passe ainsi par la prise de conscience de la valeur individuelle au profit d’une valeur collective. Cette assurance en les capacités de chacun représente avant tout un gage d’amélioration continue pour optimiser le processus de mobilité.
L’acquisition et le transfert de nouvelles compétences permettent aux salariés d’exploiter l’ensemble de leur potentiel. En conséquence, elle favorise la coopération au sein de l’équipe. Les managers responsabilisent les salariés, promeuvent l’entreaide, la formation et le mentoring. Les collaborateurs se rendent ainsi responsables de la richesse de savoirs dont ils disposent !
La mobilité interne peut faire survenir certaines problématiques inhérentes à l’entreprise. Les moyens de transmissions peuvent être inadaptés et les connaissances se perdre d’un service à un autre. Parfois, les organisations manquent de méthodes et d’outils à utiliser au profit du collectif. Cette problématique entraîne systématiquement une perte des connaissances dans le cadre d’une mobilité interne.
Afin de réussir une mobilité interne, les employeurs doivent savoir mettre en œuvre des formats engageants. En outre, le choix des méthodes, moyens et outils permettent aux salariés de transférer spontanément leurs connaissances. Les managers peuvent ainsi mettre en place un tutorat adapté, une formation destinée à formaliser les savoirs mais aussi une plateforme de transfert de connaissances collaborative et simple d’utilisation.
Pour se faire, l’entreprise doit identifier les collaborateurs à intégrer au processus à l’aide d’un état des lieux des savoirs. Il permettra de détecter le ou les détenteur(s) des bonnes informations. Quatre acteurs sont particulièrement engagés au sein de cette démarche : l’auteur des connaissances à formaliser, le manager pour la validation et la modération, l’équipe RH déclenchant l’ensemble des passations et le destinataire apprenant.
L’offboarding s’apparente à la gestion des départs des collaborateurs. Il intervient avant la séparation définitive entre un employeur et le salarié, ou d’un manager et d’un collaborateur dans le cadre d’une mobilité. Processus clé, l’offboarding permet de fournir un ensemble d’éléments aux opérationnels et aux RH. En somme, les méthodes et moyens efficaces ou non sont passés au crible, dont la marche à suivre dans le transfert des connaissances.
Dans le cadre d’une mobilité interne, la plupart des entreprises optent pour un processus d’offboarding progressif. Les salariés prennent en main leur nouvelle fonction en douceur tout en continuant leurs anciennes tâches. Hélas cette démarche n’est ni efficace, ni populaire. En effet, le bon transfert des connaissances et la prise en main de la nouvelle fonction ne peuvent s’étaler dans le temps.
En l’occurrence, il est nécessaire de déterminer une date officielle d’arrêt des anciennes missions. Sans être brutale, une préparation reste nécessaire en amont : la documentation des nouvelles tâches, l’organisation du transfert de son propre savoir, un processus de formation le cas échéant.
La formation devra porter sur la transmission de l’ensemble des savoirs et l’acquisition des nouvelles compétences. Un parfait onboarding implique avant tout systématiquement une remise à niveau du salarié tout en étant capable d’apporter un regard neuf sur certaines problématiques.
Le Reverse Mentoring, ou mentorat inversé, consiste à affecter un jeune mentor à un collaborateur plus expérimenté. Il est aux antipodes de la formation classique (un confirmé accompagne un débutant dans ses nouvelles fonctions). Utilisé dans le cadre d’une mobilité interne, ce processus permet de créer un véritable échange entre collaborateurs travaillant dans des univers différents.
Le transfert des connaissances à l’aide du Reverse Mentoring prend du temps et ne peut pas s’improviser. En conséquence, les détenteurs de compétences doivent être sensibles à opérer une transmission de savoirs réciproques. Un jeune employé pourra ainsi former un expérimenté aux nouvelles pratiques technologiques. Le confirmé lui, pourra l’accompagner et lui transmettre les rouages de la réalité du terrain. Reposant sur une réelle démarche gagnant / gagnant, le Reverse mentoring crée des liens intergénérationnels tout en s’assurant du parfait transfert des savoirs.
Finalement, la passation systématique des connaissances permet à la mobilité interne d’être opérée dans de parfaites conditions. Différentes stratégies et processus s’ajoutent et demeurent essentielles : l’intelligence collective, le choix des outils et des méthodes, la mise en place de l’offboarding et le Rerverse Mentoring. Ces différentes tactiques permettent d’assurer le transfert des compétences tout en améliorant la satisfaction des salariés et de l’entreprise.
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crédit photo: Christina @ wocintechchat.com
Sources
1 : https://www.lemonde.fr/sur-la-route-de-l-emploi/article/2017/03/01/la-mobilite-interne-une-solution-efficace-et-motivante_5087424_5057453.html
2 : https://www.editions-legislatives.fr/mobilite-interne#9
3 : https://www.cairn.info/revue-questions-de-management-2013-1-page-69.htm
4 : https://www.cairn.info/donner-un-sens-au-travail--9782100801107.htm
5 : https://www.lemonde.fr/emploi/article/2017/05/17/le-numerique-au-service-de-la-mobilite-interne-des-entreprises_5128939_1698637.html
6 : https://www.definitions-marketing.com/definition/offboarding-client/
7 : https://www.definitions-marketing.com/definition/reverse-mentoring/
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